El sexo del vendedor: ¿mito o factor determinante en los procesos de venta?

Con cierto temor a poner encima de la mesa un asunto delicado, se puede afirmar que pocas cuestiones generan tantas opiniones, y tan poco fundamentadas, en el ámbito de la dirección comercial como la que se refiere al sexo del vendedor y su influencia en los procesos de venta. En muchas empresas se oye decir que «los hombres cierran mejor», que «las mujeres generan más confianza» o que «los equipos mixtos dan más problemas». Son afirmaciones que se repiten de despacho en despacho, pero que rara vez se someten a la prueba de los datos.

Resulta paradójico que en una época en la que las empresas presumen de tomar decisiones basadas en datos, en esta materia se siga actuando a partir de creencias, intuiciones y, en no pocas ocasiones, prejuicios. Ante esta realidad surgen dos preguntas que cualquier director comercial se ha planteado alguna vez:

¿Existen propuestas de valor que se venden mejor si las presenta un hombre o si las presenta una mujer? Y, en segundo lugar, ¿es más fácil gestionar una fuerza de ventas mixta o una formada solo por hombres o solo por mujeres?

Para responder a ambas preguntas, lo más sensato es acudir a quienes llevan décadas estudiando esta realidad: la investigación académica y, más recientemente, las empresas que analizan de manera sistemática miles de interacciones comerciales.

1. ¿Influye el sexo del vendedor en los resultados? Lo que dicen los datos

Empecemos por la cuestión que más preocupa a cualquier responsable de ventas: los resultados. En este terreno, los datos más recientes proceden de empresas tecnológicas que gestionan la información comercial de miles de vendedores:

• Xactly (2024): tras analizar los datos de 37.198 comerciales de 89 empresas entre 2020 y 2023, concluye que las vendedoras obtienen un rendimiento un 1,5% superior al de sus compañeros, y las directoras de ventas un 3% superior al de los directores. Un dato que conviene no pasar por alto: a los hombres se les asignaban cuotas un 3% más altas.
• Gong (2017): sobre más de 30.000 llamadas comerciales B2B, las mujeres presentaban una tasa de cierre un 11% superior.
• Chorus.ai (2019): con más de 100.000 llamadas analizadas, las mujeres representaban el 32% de los comerciales, pero el 40% de los mejores vendedores.

Ahora bien, estos datos han de leerse con prudencia. No proceden de investigaciones científicas sometidas a revisión, sino de empresas del sector, y no controlan variables tan relevantes como la cartera de clientes, la antigüedad o el territorio. Además, existe lo que se denomina un «sesgo de supervivencia»: si a las mujeres les resulta más difícil acceder y mantenerse en la profesión comercial, es lógico pensar que las que permanecen sean, en promedio, las más capaces. Es decir, se compara a un colectivo muy filtrado con otro que no lo está tanto.

2. Lo que aporta la investigación académica

La investigación académica, como es habitual, es más prudente en sus conclusiones. Y eso, en sí mismo, ya es un dato relevante.

Chakrabarty (2020), en una encuesta a 324 vendedores de seguros publicada en el Journal of Selling, encontró que las mujeres declaraban mejores habilidades interpersonales y de comunicación no verbal. Ese mismo año, Inks y sus colegas comprobaron que, en las competiciones universitarias de ventas, las alumnas obtenían mejores puntuaciones que los alumnos en todas las habilidades evaluadas.

Sin embargo, el trabajo de Ricks y Veneziano (1998) pone las cosas en su sitio. Lo que realmente diferenciaba a los mejores vendedores no era el sexo, sino una habilidad denominada self-monitoring: la capacidad de «leer» al interlocutor y adaptar el propio comportamiento a cada situación. Una habilidad que poseen hombres y mujeres y que, además, se puede entrenar.

En un plano más general, la psicóloga Janet Hyde (2005) revisó 46 metaanálisis sobre diferencias psicológicas entre hombres y mujeres y concluyó que en el 78% de los casos las diferencias eran pequeñas o prácticamente inexistentes. Dicho de otro modo, entre dos vendedores de un mismo equipo hay muchas más diferencias que entre «los hombres» y «las mujeres» considerados como grupo.

3. El cliente también tiene algo que decir

Hay un aspecto que con frecuencia se olvida: en toda relación comercial hay dos partes. Y muchas veces la diferencia no está en quien vende, sino en cómo le percibe quien compra.

• Los compradores profesionales no evalúan igual. Javalgi, Dion y Easterling (1997) pidieron a compradores profesionales que valoraran a los comerciales que les visitaban. Los hombres obtenían mejor puntuación en algunos aspectos concretos, aunque no en la valoración global, y además cobraban más. Los autores apreciaron indicios de que los compradores aplicaban criterios distintos según tuvieran delante a un hombre o a una mujer.
• El tipo de producto puede influir. Prendergast, Li y Li (2014) comprobaron en Hong Kong que, en la venta de cosméticos a mujeres, un vendedor generaba mayor intención de compra que una vendedora. Eso sí, solo cuando resultaba creíble.
• Los prejuicios funcionan en ambas direcciones del mostrador. En el conocido estudio de Ayres y Siegelman (1995), más de 300 compradores con un mismo guion negociaron la compra de un coche nuevo. A las mujeres y a los compradores de raza negra se les ofrecieron precios más altos que a los hombres blancos.

4. ¿Existen propuestas de valor «de hombre» y «de mujer»?

A tenor de lo expuesto, el mapa de la cuestión queda de la siguiente manera:

• Productos ligados a la imagen personal: ¿Existe algún indicio de que la venta entre personas de distinto sexo puede favorecer la compra? Pero se trata de un único estudio, con vendedores ficticios y en una sola cultura. No parece base suficiente para reorganizar un equipo comercial.
• Venta consultiva (servicios profesionales, seguros, soluciones complejas B2B): los datos favorecen ligeramente a las mujeres. Curiosamente, en el estudio de Gong las vendedoras no escuchaban más que a sus compañeros, sino que hablaban algo más e interrumpían más al cliente. El tópico de que «ellas escuchan mejor» tampoco explica la diferencia.
• Productos técnicos: No existen evidencias de que los hombres vendan mejor. Lo que sí existe es un cliente que, en ocasiones, exige a una mujer más pruebas de credibilidad antes de confiar en ella. La solución no pasa por apartarla de la cuenta, sino por reforzarla: formación técnica, casos de éxito y apoyo visible de un técnico en las primeras reuniones.

Por tanto, la respuesta a la primera pregunta es clara: no existen propuestas de valor que, como regla general, funcionen mejor con un hombre o con una mujer. Existen propuestas de valor que requieren determinadas competencias, y personas que las tienen o no las tienen.

5. Equipos de ventas mixtos o de un solo sexo: ¿cuál es más fácil de gestionar?

Vamos con la segunda cuestión, que es la que más quebraderos de cabeza genera en el día a día de la dirección comercial.

Si lo que se busca es tranquilidad, la intuición acierta en parte. Ellison y Mullin (2014) estudiaron durante ocho años las más de 60 oficinas de una empresa de servicios profesionales. En las oficinas formadas solo por hombres o solo por mujeres, los empleados manifestaban mayor confianza y cooperación entre compañeros. El clima era, en apariencia, más fácil.

Sin embargo, esas oficinas facturaban menos. Según sus estimaciones, pasar de una oficina de un solo sexo a una equilibrada al 50% podía incrementar los ingresos en torno a un 41%. La propia Ellison lo resumió con una idea que merece la pena retener: a las personas les puede gustar más la idea de un entorno diverso que la diversidad real en el trabajo.

Dos experimentos, en los que los equipos se formaron al azar, refuerzan esta conclusión:

• El experimento de Ámsterdam (Hoogendoorn, Oosterbeek y van Praag, 2013): unos 550 estudiantes, repartidos en 45 equipos, gestionaron una pequeña empresa real durante un curso. Los equipos equilibrados vendieron más y obtuvieron más beneficios que los de mayoría masculina. Y, dato importante, no presentaban más conflictos ni peor clima de trabajo.
• El juego empresarial de L’Oréal (Apesteguia, Azmat e Iriberri, 2012): los equipos formados por tres mujeres quedaron por detrás de todas las demás combinaciones, y entre los alumnos de MBA la mejor composición fue la de dos hombres y una mujer. Los autores lo atribuyeron a la dinámica de trabajo del grupo, no a la capacidad individual de sus miembros.

La conclusión se repite: los equipos de un solo sexo, ya sean de hombres o de mujeres, tienden a rendir menos que los equipos mixtos.

6. ¿Por qué funciona la diversidad? Y, sobre todo, ¿cuándo deja de funcionar?

Woolley y sus colegas del MIT y Carnegie Mellon publicaron en 2010 en la revista Science un hallazgo que ayuda a entenderlo. La «inteligencia colectiva» de un grupo, es decir, su capacidad para resolver problemas como conjunto, no dependía de la inteligencia individual de sus miembros, sino de dos factores: que la palabra estuviera repartida y que el grupo tuviera sensibilidad social para percibir cómo se sienten los demás. Los grupos con más mujeres puntuaban más alto en esa sensibilidad, pero la autora fue clara: lo que importa es contar con personas con sensibilidad social, sean hombres o mujeres.

Ahora bien, la diversidad mal gestionada no aporta nada. Ya en 1977, Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard, advertía que cuando una persona forma parte de una minoría inferior al 15%, se convierte en un «token», una especie de representante simbólico de su colectivo, y sufre tres efectos perversos:

• Visibilidad: Todos la observan y cada error suyo se interpreta como un error de «su» colectivo.
• Contraste: La mayoría refuerza sus códigos y la deja al margen.
• Encasillamiento: Termina relegada a papeles estereotipados.

Kanter insistía en que esto no ocurre por ser hombre o mujer, sino por ser minoría. Le sucede igual a un vendedor en un equipo de veinte vendedoras.

A ello se suma lo que observaron Comer y sus colegas (1995): vendedores y vendedoras respondían de manera diferente al estilo de dirección. Su recomendación no fue elegir a unos u otros, sino adaptar el liderazgo a cada persona. Algo que, por otro lado, cualquier buen director comercial sabe desde hace tiempo.

7. Algunas recomendaciones prácticas

Para que la diversidad del equipo comercial se convierta en una ventaja y no en un problema, conviene tener en cuenta lo siguiente:

• Buscar un equilibrio real. Por debajo de un 20 o 30%, la minoría se siente observada y deja de aportar lo que podría.
• Repartir la palabra. Si en las reuniones de seguimiento siempre hablan los mismos, se desaprovecha la principal ventaja del grupo.
• Asignar cuentas por competencias y no por sexo. Si un cliente pone más objeciones a una comercial, el problema es del cliente, y la solución pasa por reforzar a la comercial.
• Revisar cuotas y retribuciones. Si los datos de Xactly se parecen a lo que ocurre en su empresa, es posible que se esté exigiendo más a unos y pagando menos a otras sin ser consciente de ello.

No conviene olvidar, además, que en España la Ley Orgánica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres y el Estatuto de los Trabajadores prohíben la discriminación por razón de sexo en el acceso al empleo, la asignación de funciones y la retribución. Decidir quién lleva una cuenta en función de su sexo no solo es una mala decisión comercial; puede ser también una decisión ilegal.

8. Conclusiones

A tenor de lo expuesto se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1. Que no existe evidencia sólida que justifique asignar propuestas de valor en función del sexo del vendedor. Las diferencias medias son pequeñas y la variación individual, enorme.
2. Que las mujeres venden, como mínimo, igual de bien que los hombres, y que, sin embargo, en muchas empresas siguen percibiendo salarios inferiores.
3. Que los escasos efectos documentados dependen más de la percepción y los prejuicios del cliente que de la capacidad del vendedor, y pueden neutralizarse con formación y credibilidad.
4. Que los equipos de un solo sexo resultan más cómodos de gestionar, pero los equipos mixtos, bien dirigidos, son más rentables.

En definitiva, la pregunta que debe hacerse un director comercial no es si contratar a un hombre o a una mujer, sino qué competencias exige cada propuesta de valor y quién en su equipo las posee. Como decía Sir Francis Bacon, «el conocimiento es poder». Y en la dirección de equipos comerciales, conocer bien a las personas sigue siendo la principal fuente de ventaja competitiva.

Referencias

• Apesteguia, J., Azmat, G. e Iriberri, N. (2012). «The impact of gender composition on team performance and decision making: Evidence from the field». Management Science, 58(1), 78-93.
• Ayres, I. y Siegelman, P. (1995). «Race and Gender Discrimination in Bargaining for a New Car». American Economic Review, 85(3), 304-321.
• Chakrabarty, S. (2020). «Gender differences in salespeople: Implications for sales organizations». Journal of Selling, 20(1), 60-68.
• Chorus.ai / Mukherjee, P. (2019). «Perception vs Reality: Men and Women in Sales». Sales & Marketing Management.
• Comer, L. B. et al. (1995). Journal of Personal Selling & Sales Management. Resumen en Purdue University News.
• Ellison, S. F. y Mullin, W. P. (2014). «Diversity, Social Goods Provision, and Performance in the Firm». Journal of Economics & Management Strategy.
• Gong Labs (2017). «Women in sales».
• Hoogendoorn, S., Oosterbeek, H. y van Praag, M. (2013). «The Impact of Gender Diversity on the Performance of Business Teams: Evidence from a Field Experiment». Management Science, 59(7).
• Hyde, J. S. (2005). «The Gender Similarities Hypothesis». American Psychologist, 60(6), 581-592.
• Inks, S. A., Borders, A. L., Lester, D. H. y Loe, T. W. (2020). «Women outperform men in collegiate sales competitions». Journal of Global Scholars of Marketing Science, 30(4), 454-463.
• Javalgi, R. G., Dion, P. A. y Easterling, D. (1997). «Women in the business-to-business salesforce: some differences in performance factors». Industrial Marketing Management, 26.
• Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. Basic Books.
• Prendergast, G. P., Li, S. S. y Li, C. (2014). «Consumer perceptions of salesperson gender and credibility». Journal of Consumer Marketing, 31(3), 200-211.
• Ricks, J. y Veneziano, L. (1998). «The effect of gender and selected personality traits on objective and subjective measures of sales performance». Marketing Management Journal, 8(2), 7-21.
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. y Malone, T. W. (2010). «Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups». Science, 330, 686-688.
• Xactly (2024). «Xactly Releases New Data on the State of Women in the Sales Industry».