Pangea The Travel Store: cómo se construye una empresa que cambia un sector entero

Hay empresas que nacen para ocupar un hueco en el mercado y hay empresas que nacen para redefinir lo que ese mercado significa. Pangea The Travel Store pertenece claramente al segundo grupo. David Hernández Pumarega abrió una tienda física gigante en pleno boom de Internet para vender viajes a medida a precios competitivos, y todo el mundo le dijo que se la iba a pegar: no el 99,9% de las personas, sino el 100%. Once años después, esa apuesta contracorriente ha generado una de las historias de emprendimiento más instructivas del ecosistema empresarial español: 21 tiendas en España, presencia en México, 284 personas en plantilla y 102 millones de euros de facturación cerrados en 2025, con previsión de superar los 140 millones en 2026.

Este post no es solo la historia de una agencia de viajes. Es un manual de emprendimiento narrado a través de las decisiones, los errores y las convicciones de un fundador que eligió ir exactamente en dirección contraria a donde apuntaba el consenso del sector. Y que, contra todo pronóstico, tenía razón.

El origen: una idea guardada nueve años en un cajón

La historia de Pangea empieza mucho antes de que abriera su primera tienda. La idea nació hace más de once años mientras David Hernández estudiaba el MBA del IESE, a partir de dos grandes pasiones: viajar y modelos de negocio como Ikea, Decathlon o Zara. La pregunta que se hacía era simple, pero enormemente poderosa: ¿por qué en el sector de los viajes, que mueve miles de millones de euros al año, no existía ningún referente de marca con la misma claridad de propuesta que esos gigantes del retail? ¿Por qué Decathlon había conseguido democratizar el deporte y Zara la moda, pero nadie había hecho lo equivalente con los viajes?

El proyecto duró cuatro meses en aquella primera versión de 2007, y luego fue aparcado en un cajón porque David se fue a trabajar a la banca de inversión en Londres, se casó y empezó a tener hijos. Al cabo de seis o siete años, en 2013, se dijo: «Voy a recuperar esto a ver si tiene sentido y lo hago realidad». Esta capacidad de retomar una idea años después, cuando las circunstancias personales y profesionales permiten ejecutarla bien, es en sí misma una lección de emprendimiento que se suele ignorar: no todas las buenas ideas tienen que lanzarse de inmediato. Algunas necesitan que su fundador madure primero.

Para ser emprendedor hace falta pasión y un punto de locura. Si valoras todos los riesgos y sacrificios que implica emprender de forma racional, nunca nadie se lanzaría a hacerlo. Esta frase de David Hernández resume perfectamente el estado mental con el que hay que abordar un proyecto que desafía el consenso de todo un sector. La lógica racional en 2014 decía que abrir una tienda física de 1.500 metros cuadrados para vender viajes era un suicidio empresarial. La pasión y la convicción decían otra cosa.

El 8 de octubre de 2015, Pangea abría sus puertas en plena milla de oro de Madrid, en el local que ocupaba un antiguo cine del barrio de Salamanca, con 3,6 millones de euros de capital privado aportados por inversores como JB Capital Markets, fundada y presidida por Javier Botín, Inversiones Ibersuizas y David del Val, CEO de Telefónica I+D, más un millón adicional en préstamo Emprendetur del Ministerio de Industria y Turismo. Conseguir esa financiación con una presentación de PowerPoint y sin más respaldo que una idea y una convicción es, en sí mismo, un logro que merece análisis.

La propuesta de valor: lo contrario de lo que hacía el sector

Para entender por qué Pangea funciona, hay que entender primero lo que no funcionaba en el sector que fue a disrumpir. Las agencias de viajes tradicionales llevaban décadas en declive por dos razones convergentes: la aparición de plataformas digitales como Booking, Expedia o Airbnb que permitían al usuario reservar sin intermediarios, y la propia falta de propuesta de valor diferencial de unas agencias que vendían exactamente los mismos productos empaquetados que cualquiera podía encontrar en internet, a menudo más caros y con peor experiencia de compra.

Hernández tenía muy claro que si las agencias de viajes tradicionales, con una experiencia de cliente anticuada, con producto empaquetado, con asesores no expertos, sin tecnología y sin eficiencia, facturaban 7.000 millones en España y 500.000 millones a nivel global, solo tenía que intentar hacerlo mejor que ellos. «Hay emprendedores que se dedican a crear nuevos mercados y tienen un mérito brutal, pero yo cogí un mercado que ya existía y que, además, no para de crecer». Esta humildad analítica —reconocer que no estás inventando nada, sino haciendo mejor lo que ya existe— es uno de los insights más valiosos que ofrece este caso.

La propuesta de valor de Pangea se construye sobre tres pilares que se refuerzan mutuamente. El primero es el producto diferencial: más del 70% del producto que vende Pangea es producto propio, que no se encontrará en ninguna otra agencia de viajes, con precio mínimo garantizado y cerca de 1.000 ofertas de viajes y experiencias de ocio, desde planes de ocio locales en Madrid por 20 o 30 euros hasta experiencias extraordinarias en la Antártida o viajes a Nepal.

El segundo pilar es el asesor experto. En Pangea, el asesor no vende con un catálogo; es una persona que ha nacido o vivido en el destino, que muestra fotografías de los rincones que conoce y que el cliente puede visitar. Esta diferencia parece sutil, pero es estructuralmente enorme: cuando alguien que ha vivido en Tanzania durante dos años te recomienda un safari, la credibilidad y el valor percibido de esa recomendación son radicalmente superiores a los de cualquier algoritmo o catálogo impreso. El asesor experto es el activo más difícil de replicar que tiene Pangea y el que genera la mayor parte de su diferenciación competitiva.

El tercer pilar es la experiencia de compra omnicanal. El CEO de Pangea fundó la compañía con el objetivo de ser omnicanal: unir los beneficios de la tecnología a un negocio tradicional. La personalización es uno de los factores fundamentales, conseguida con entrevistas previas y un CRM que recoge todos los datos del cliente y permite adaptarle una propuesta que encaja perfectamente con sus intereses, presupuesto y preferencias. La tienda no es solo un punto de venta; es un espacio de inspiración donde el cliente llega sin saber exactamente qué quiere y sale con el viaje de su vida en proceso de construcción.

La tesis contracorriente: físico en la era digital

La decisión más polémica y más instructiva de toda la historia de Pangea es haber apostado por la tienda física en el momento en que todo el mundo apostaba por lo digital. En 2015, la narrativa dominante era inequívoca: el futuro del retail es online, las tiendas físicas son dinosaurios condenados a desaparecer, y cualquier negocio que no sea 100% digital está perdiendo el tiempo. Pangea hizo exactamente lo contrario y construyó una de las tiendas de viajes más grandes del mundo.

La racionalización de David Hernández para esta decisión es brillante en su sencillez. Cuando tienes que gastar entre 3.000 y 100.000 euros en un viaje de larga distancia, complejo, que va a condicionar tus vacaciones durante semanas, tiene mucho sentido que alguien te ayude en ese proceso y te garantice que ese dinero va a estar bien invertido y que vas a estar bien cuidado si tienes problemas. Al final, lo que va a dominar el presente y el futuro es la omnicanalidad.

Esta distinción entre productos de baja complejidad —donde el digital puro funciona perfectamente— y productos de alta complejidad y alto valor emocional —donde la presencia humana sigue siendo irremplazable— es una de las lecciones más transferibles del caso Pangea a cualquier sector. El error conceptual que cometieron muchos analistas del sector turístico fue asumir que, porque Booking funcionaba para reservar una habitación de hotel, el mismo modelo funcionaría para organizar un viaje de tres semanas a Japón. No es el mismo producto, no es el mismo proceso de decisión y no es el mismo cliente.

Mientras muchas empresas cerraban oficinas físicas para vender solo online, Pangea apostó por megatiendas espectaculares que inspiran y conectan con el cliente. La tecnología permite ser más eficiente y llegar a cualquier rincón de forma instantánea, y la presencia física genera confianza y completa la experiencia del cliente de una forma que el canal digital no puede replicar. La tecnología y la tienda no son competidores, sino complementarios, y entender esa complementariedad antes que el mercado es lo que dio a Pangea una ventaja que sus competidores tardaron años en reconocer.

La financiación: vender una idea antes de tener producto

Uno de los episodios más reveladores de la historia de Pangea es cómo David Hernández consiguió levantar 3,6 millones de euros con una presentación de PowerPoint y sin ningún producto sobre la mesa. El proceso que describe para conseguir esa financiación es una masterclass en cómo se vende una visión a inversores cuando no tienes nada más que convicción y datos del mercado.

La estrategia fue contarlo a todo el mundo, literalmente a todo el mundo: «Llegó un momento en que se lo contaba hasta a la portera: «Nunca sabes de quién puede ser amiga». Con seis eslabones puedes llegar al presidente del Gobierno de Estados Unidos, con seis eslabones puedes llegar a cualquiera. Así llegó a Javier Botín, que le recibió con escepticismo: «David, no creo que vaya a invertir en tu proyecto, pero cuéntamelo». «Vamos a perder una hora de nuestro tiempo». Al cabo de esa hora preguntó: «¿Cuánto ponemos aquí?».

El argumento financiero que utilizaba Hernández con los inversores era tan sencillo como poderoso: «Vive la experiencia. Vete a Viajes La Gaviota Feliz y luego ven a Pangea a pedir un viaje. Después de vivir eso, piensa dónde crees que la gente se comprará los viajes dentro de cinco o diez años. Y luego piensa que eso es un mercado de 7.000 millones solo en España, que crece al 6,7% anual. Las matemáticas eran sencillas y me parecía bastante obvio». Esta técnica de hacer que el inversor viva la experiencia del problema antes de escuchar la solución es una de las herramientas más efectivas en la presentación de proyectos disruptivos, porque transforma una afirmación abstracta en una evidencia empírica que el interlocutor puede verificar por sí mismo.

La lección para cualquier emprendedor que necesite financiación es clara: no se vende solo con números y proyecciones, porque los números de una empresa que no existe son pura especulación. Se vende con narrativa, con demostración del problema y con la credibilidad personal del fundador. Los inversores invierten en una persona y en una idea: el emprendedor tiene que tener una convicción, capacidad de ejecución e implicación personal absolutas.

Los primeros años: cuando la realidad corrige los planes

La historia de Pangea no es una historia de éxito lineal. Es una historia de ajustes, de expectativas que no se cumplen en los plazos previstos y de resiliencia frente a la distancia entre el plan y la realidad. Las cifras de los primeros años estuvieron lejos de las previsiones iniciales: a las pocas semanas de abrir la tienda en Madrid, Hernández apuntaba a 40 millones de euros de facturación para 2016. Los resultados fueron unas ventas brutas de 8,3 millones y unas pérdidas de 3,08 millones, según las cuentas depositadas en el Registro Mercantil.

Esta distancia entre las proyecciones iniciales y la realidad no es una anomalía ni un fracaso; es la norma en casi todos los proyectos empresariales con ambición, y saber gestionarla sin perder la convicción ni la dirección estratégica es una de las competencias más importantes de cualquier fundador. Hernández lo gestionó con lo que él mismo describe como jugar «partido a partido»: primero que funcione bien la tienda de Madrid, luego la de Barcelona, luego seguir creciendo a nivel nacional e internacional. La granularidad del foco en el corto plazo, sin perder de vista la visión de largo plazo, es un equilibrio difícil de mantener y crítico para sobrevivir los primeros años.

La obsesión siempre ha sido el cuidado de las personas, tanto clientes como empleados. Lograr índices de satisfacción, tasas de fidelización y ratios de conversión nunca antes vistos fue el motor del crecimiento en los años de consolidación. Cuando los números no dan para celebrar, la métrica de la satisfacción del cliente es la que permite mantener la convicción de que el modelo funciona y que el problema es de velocidad de adopción, no de propuesta de valor.

La pandemia: el test definitivo de cualquier empresa

Si hay un episodio que separa definitivamente a las empresas con modelo sólido de las que tenían suerte coyuntural, es la pandemia de COVID-19. Para Pangea, que opera en el sector de los viajes, uno de los más golpeados del mundo entre 2020 y 2022, la pandemia fue una prueba de supervivencia sin precedentes. Y la forma en que la afrontó, y lo que construyó durante esos años, dice más sobre la empresa que todos sus récords de facturación.

Con las fronteras cerradas y sin un solo euro de ingresos por viajes, Pangea empezó a trabajar en una plataforma tecnológica que permitiera a cualquier agencia pequeña de barrio competir con Booking. La empresa constituyó la sociedad Geanet Travel Technology para prestar servicios de creación y organización de contenidos digitales y de consultoría informática. En lugar de esperar a que la tormenta pasara, utilizaron el tiempo forzoso de inactividad para construir la infraestructura tecnológica que necesitarían para la siguiente fase de crecimiento. Es la mentalidad de usar las crisis como ventana de inversión en capacidades que en tiempos normales no tendrías tiempo ni urgencia de desarrollar.

La recuperación post-pandemia fue espectacular y rápida. Pangea logró duplicar el volumen de negocio prepandemia en 2023, alcanzando los 60 millones de euros de facturación con el mismo número de tiendas y de empleados que en 2019. Esta eficiencia operativa post-COVID —crecer el doble con los mismos recursos— es la evidencia más clara de que el modelo de negocio había madurado durante los años de crisis: los procesos eran más eficientes, el equipo estaba más capacitado y la propuesta de valor había quedado más clara en la mente de los clientes.

La estrategia de expansión: franquicias como multiplicador de escala

El siguiente capítulo de la historia de Pangea es quizás el más interesante desde el punto de vista estratégico: la decisión de crecer a través de franquicias para acelerar la expansión sin asumir todo el riesgo de capital de abrir tiendas propias. En un año pasaron de 4 a 18 puntos de venta, con el objetivo de superar los 30 en España en 2025 y cerrar ese año con una facturación superior a los 100 millones de euros.

La franquicia no es solo un mecanismo de expansión; es también un mecanismo de validación del modelo. Cuando una agencia de viajes independiente decide convertirse en franquicia de Pangea, está apostando su negocio a que el modelo de Pangea es superior al suyo. El fundador explica que las franquicias incrementan sus ventas un 50% con un incremento del margen comercial del 56% al integrarse en el modelo Pangea. Si esos números son reales y consistentes, la propuesta de valor para el franquiciado es irresistible, y la velocidad de expansión que puede alcanzar Pangea se multiplica exponencialmente sin necesidad de invertir capital propio en cada nueva tienda.

En España hay agencias que han triplicado o incluso octuplicado sus ventas después de integrarse al modelo Pangea. Casos como estos son el mejor argumento de ventas para captar nuevos franquiciados, y generan el efecto de red que necesita el modelo: cuantas más franquicias exitosas tiene Pangea, más fácil resulta convencer a la siguiente agencia de que se una, lo que a su vez genera más casos de éxito y así sucesivamente.

La expansión internacional fue el paso lógico siguiente. El primer salto al otro lado del Atlántico se materializó con la apertura de dos puntos de venta en Ciudad de México, marcando el inicio de lo que la compañía describe como una ambiciosa expansión internacional, donde ya operaba a través del canal online en Estados Unidos y próximamente en Portugal.

El talento como ventaja competitiva no replicable

Uno de los aspectos menos comentados, pero más importantes, del modelo de Pangea es su estrategia de gestión del talento. En un sector donde el asesor de viajes tradicional era percibido como un vendedor de catálogos con conocimiento genérico, Pangea apostó por un perfil radicalmente distinto: asesores expertos especializados que dominan los destinos que comercializan porque han nacido en ese país o han vivido durante años en ese lugar. Son auténticos «frikis» que recomiendan únicamente lugares que ya conocen.

Esta decisión tiene implicaciones que van mucho más allá del posicionamiento de marca. Construir un equipo de asesores verdaderamente expertos es costoso, lento y difícil de replicar. Requiere procesos de selección muy exigentes, tiempo de formación y una cultura que valore el conocimiento profundo sobre el conocimiento superficial. Pero una vez construido, ese equipo es el activo más defendible que tiene la empresa frente a la competencia digital, porque ningún algoritmo puede replicar la credibilidad de una recomendación hecha por alguien que ha vivido en el destino que está vendiendo.

David Hernández resume su filosofía de liderazgo con una frase que merece quedar grabada: «Tener a los mejores trabajadores con la mejor retribución. El día es más agradable, cuidas mejor a los clientes y a la empresa, intentamos contratar buenas personas y cuidarlas para que cuiden de nuestros clientes y del negocio». Esta ecuación —buenos empleados cuidan a buenos clientes que generan buenos resultados que permiten contratar buenos empleados— es el círculo virtuoso del talento, y Pangea lo ha convertido en uno de los pilares de su modelo.

Más del 70% de los clientes de Pangea vienen de la repetición o del boca a oreja. La tasa de nuevas recomendaciones es del 29%, que es brutal en el sector. Esas cifras solo son posibles cuando la experiencia del cliente es consistentemente excepcional, y esa consistencia solo es posible cuando el equipo que la entrega está motivado, formado y comprometido. La calidad del talento y la calidad de la experiencia de cliente son dos caras de la misma moneda.

Las claves del éxito: lo que cualquier emprendedor puede aprender

Después de analizar la trayectoria de Pangea en detalle, es posible extraer un conjunto de principios que trascienden el sector de los viajes y son aplicables a cualquier proyecto empresarial.

• La primera clave es la valentía de ir contra el consenso cuando tienes datos que lo justifican. Pangea abrió tiendas físicas cuando todo el mundo decía que el futuro era digital. Esa decisión no fue irracional ni caprichosa; fue el resultado de un análisis riguroso sobre qué tipo de producto —el viaje de larga distancia complejo y de alto valor emocional— necesita de la presencia humana para ser vendido bien. La lección no es que lo físico siempre gana sobre lo digital, sino que hay que analizar con rigor qué necesita realmente tu cliente antes de asumir que la tendencia general aplica a tu caso particular.
• La segunda clave es la obsesión por la experiencia de cliente como motor de crecimiento orgánico. Mejorar la experiencia del cliente hace que este acabe comprando más. Y para mejorarlo, cuidas todos los puntos de interacción de tu marca con él y los mejoras: la página web, la tienda física, el asesor experto, el presupuesto digital, todo. Con esa mejora, consigues que los clientes te recomienden, lo que dispara las tasas de retención y mejora la propuesta de que los clientes te recomienden. Cuando más del 70% de tus clientes vienen de la repetición o la recomendación, el coste de adquisición de cliente tiende a cero y el margen de la empresa mejora estructuralmente.
• La tercera clave es entender cuándo la empresa está preparada para escalar y no hacerlo antes. Pangea tardó casi una década desde la primera tienda en Madrid hasta lanzar el modelo de franquicias de forma agresiva. Ese tiempo no fue perdido; fue el tiempo necesario para perfeccionar el modelo, entender los errores, construir la tecnología y el equipo, y tener los casos de éxito que luego se convertirían en el argumento de venta para los franquiciados. Escalar un modelo que no está perfeccionado es la forma más rápida de construir algo muy grande que falla en todas partes.
• La cuarta clave es la resiliencia en los momentos de crisis extrema. La pandemia pudo haber liquidado Pangea. No lo hizo porque el equipo mantuvo el foco, aprovechó el tiempo de inactividad para construir capacidades tecnológicas y gestionó los recursos disponibles con disciplina financiera. El primer trimestre de 2025 cerró con un crecimiento del 35% sobre el mismo periodo de 2024 y se esperaba acabar el año con un crecimiento del 50%, superando los 100 millones de facturación. Esa recuperación no es un accidente; es la consecuencia directa de haber usado bien los años de crisis.
• La quinta y última clave es la que David Hernández resume mejor que nadie: si quieres construir una marca que transforme un sector, debes ofrecer una experiencia de cliente tan superior a la de tus competidores que hacer lo que hacen ellos resulte simplemente inaceptable para tu cliente.

No se trata de ser un poco mejor; se trata de redefinir el estándar de lo que significa hacerlo bien. Eso es lo que hizo Pangea con las agencias de viajes tradicionales, y es la ambición que debería tener cualquier empresa que aspire a cambiar verdaderamente su mercado.

El futuro: el Inditex de los viajes

La ambición declarada de David Hernández no tiene medias tintas: quiere crear el Inditex de los viajes. Una referencia global de marca que esté presente en todas las ciudades importantes del mundo y que sea, para los viajeros de cualquier país, sinónimo de calidad, personalización y experiencia. Lo imagina omnicanal, humano y creativo: con IA al servicio del asesor, con tiendas físicas como espacios de inspiración, con agentes que serán más que vendedores, diseñadores de sueños.

La facturación prevista para 2026 es de 140 millones de euros, con 21 tiendas en España, 2 en México y otras 3 en proceso de onboarding, y 284 personas de media en plantilla. Los números son impresionantes para una empresa de once años que empezó con una sola tienda en Madrid a la que todo el mundo auguraba el fracaso.

Pero más allá de los números, lo que hace a Pangea verdaderamente interesante como caso de estudio es lo que representa como filosofía empresarial: la demostración de que la tecnología y lo humano no son rivales, sino aliados, que la experiencia de cliente sigue siendo la ventaja competitiva más sostenible en cualquier sector y que las mejores oportunidades de negocio no están siempre en los mercados nuevos, sino en los mercados maduros que llevan décadas haciéndolo mal. David Hernández vio ese mercado, tuvo la convicción de que podía hacerlo mejor y la paciencia para construirlo bien. Eso, al final, es de lo que trata el emprendimiento de verdad.

Ver:  caso CRM Pangea

Referencias